Oberlausitzer Wirtschaftsprobleme und ein Beispiel

Oberlausitzer Wirtschaftsprobleme und ein BeispielGörlitz, 17. Februar 2017. Von Thomas Beier. Schaut man sich die Situation und die Zukunftsaussichten Kleiner und Mittelständischer Unternehmen (KMU) in der Oberlausitz an, so wird klar, dass viele von Ihnen - hier wie übrigens auch anderswo - vor drängenden Herausforderungen stehen. Wie die zu bewältigen sind? Da darf schon mal abgeguckt werden, wozu das Beispiel eines in zweiter Generation geführten Familienunternehmens dienen soll.
Abbildung: Die Kampmann GmbH ist ein international agierender Familienbetrieb mit moderner Produktion.

Drei typische Risiken

Drei typische Risiken

Allein in Lingen verfügt die Kampmann GmbH heute über 62.000 Quadratmeter Fertigungsfläche. Produziert wird auch an weiteren Standorten.

Wirtschaftsentwicklung ist ein höchst komplexes Thema. Herausgegriffen werden hier drei typische Risiken, die um so stärker wirken, je kleiner ein Unternehmen ist. Dabei muss klar sein, dass der Umgang mit diesen Herausforderungen stets individuelle Lösungen erfordert. Anstelle simpler Handlungsvorschläge wird daher anschließend beispielhaft die Kampmann GmbH vorgestellt, ein Unternehmen der Heizungs-, Klima- und Lüftungsbranche (HKL) mit Stammsitz in Lingen im Emsland.

Risiko Nummer 1: Zu wenig Wachstum

Der im nennenswerten Umfang Arbeitsplätze bietende Mittelstand der Oberlausitz ist häufig aus Privatisierungen gleich zu Beginn der neunziger Jahre oder durch die Ansiedlung von Unternehmen, die ihre Wurzeln in den westlichen Bundesländern haben, hervorgegangen. In diesem Bereich sind immer wieder Investitionen zu verzeichnen, die Arbeitsplätze entstehen lassen, in jüngerer Zeit beispielsweise Borbet mit dem Felgenwerk in Kodersdorf bei Görlitz oder ganz aktuell die G-Werk5 GmbH in Gewerbegebiet Markersdorf-Görlitz (der Görlitzer Anzeiger berichtete). Viele "Gründer der ersten Stunde" hingegen sind - nachdem sie, besonders im Handwerk, in den goldenen Jahren des ostdeutschen Nachholebedarfs teils rasant gewachsen waren - heute mit überschaubarer Mitarbeiterzahl fest im Markt verankert.

Zunehmend in die Bredouille aber geraten Klein- und Kleinstunternehmen. Gelingt es nicht, auf schnellen Wachstumskurs zu gehen, bleibt bei ihnen der Anteil der Gesamtarbeitszeit, der für bürokratische und rechtliche Anforderungen, aber auch für das Marketing, die Angebotserstellung oder das innerbetriebliche Rechnungswesen aufgebracht werden muss, überdurchschnittlich hoch. Anders gesagt: Wer heutzutage als "Einzelkämpfer" selbständig ist, hat relativ gesehen immer weniger Zeit, bezahlte Tätigkeiten auszuführen.

Je nach Branche und Betriebsgröße nervt eine nicht mehr zu überblickende Zahl von Zuständigkeiten und detaillierter Vorschriften, die schnell zu Fallstricken werden: Mindestlohn, Scheinselbständigkeit, GEMA, Arbeitszeitgesetz und die Sozialversicherungen sind nur einige Beispiele.

Es liegt auf der Hand: Je mehr Mitarbeiter ein Unternehmen hat, um so mehr sinkt der relative Aufwand für diese unproduktiven Pflichten, um so mehr kann sich das Unternehmen auf seinen eigentlichen Daseinszweck konzentrieren.

Risiko Nummer 2: Fehlender überregionaler Absatz

Wer in einer kaufkraftschwachen Region wie dem Landkreis Görlitz inmitten der Oberlausitz seinen Absatzmarkt nur vor Ort hat, dem entgehen nicht nur Umsätze, sondern der muss unter Umständen auch mit schmaleren Margen leben.
Überlegungen, einen überregionalen Absatz aufzubauen, scheitern indes oft an einem "das gibt’s doch schon". Aber was will man in gesättigten Märkten anderes erwarten?

Fakt ist, dass sich mit dem weiteren Vormarsch von Filialisten und Systemanbietern und dem Wachstum des Online Marktes die Situation besonders für kleinere Handels- und Dienstleistungsunternehmen weiter verschärfen wird. Wer nicht in der Lage ist, sein Geschäft immer wieder neu zu erfinden und an den sich ändernden Kundenbedürfnissen auszurichten, bleibt schnell auf der Strecke.

Risiko Nummer 3: Gescheiterter Generationenwechsel

Es ist wohl der Traum jedes Familienunternehmers, dass die Kinder einmal in seine Fußstapfen treten und das Lebenswerk weiterführen.

Doch angesichts der Qualen, denen sich ein Unternehmer ausgesetzt sieht, winken die Sprösslinge oft ab. Häufig ist ihnen Freizeit und Lebensqualität wichtiger, als Verantwortung zu übernehmen und - auch das gibt es - in Selbstausbeutung zu gehen. Harte Verhandlungen mit Kunden und Lieferanten sowie die Führung auch schwieriger Mitarbeiter machen das Chef-Dasein nicht unbedingt zu einem Traumjob.

Auch will ein Nachfolger aus der eigenen Mannschaft oder von außerhalb erst einmal aufgebaut sein - vorausgesetzt, es gibt überhaupt einen geeigneten. Den Verkauf an die Konkurrenz oder die Betriebsschließung hingegen würden viele Unternehmer als ein unschönes Ende eines erfolgreichen Berufslebens empfinden.

Das Beispiel Kampmann

Gern wird kolportiert, in Deutschland könne man sein Unternehmen nicht wie Bill Gates und Paul Allen ihren späteren Microsoft-Konzern in einer Garage gründen, zu viele Vorschriften stünden dagegen.

Gut, dass Microsoft im Jahr 1972 noch nicht gegründet war, denn so konnte Heinrich Kampmann in einer Lingener Garage ohne derartige Bedenken sein Ein-Mann-Unternehmen "Großhandel und Fabrikation von Heizungs- und Baumaterialien" starten - mit Kurs auf Wachstum. Wichtige Schritte in diese Richtung waren aussagekräftige Unterlagen für die Akquisition, Messeteilnahmen und der Aufbau eines eigenen Außendienstes.

Innovative Produkt-Neuentwicklungen, neue Betriebs- und Bürostätten, Niederlassungen in Europa und in Kanada und Investitionen in modernste Fertigungstechnik prägten die Zeit bis zur deutschen Wiedervereinigung. Dann folgte der Schritt nach Sachsen-Anhalt. Zum 25-jährigen Betriebsjubiläum konnte Kampmann - aus heutiger Sicht eine Zwischenbilanz - auf 37.000 Quadratmeter Fertigungsfläche verweisen.

Produktneu- und Weiterentwicklungen sowie große Investitionen sind längst Alltag bei Kampmann, als Sohn Hendrik Kampmann im Jahr 2000 Geschäftsführer wird. Als 2006 Vater und Gründer Heinrich Kampmann in den Aufsichtsrat wechselt, ist das Unternehmen längst qualitätszertifiziert. Ein Werk in Polen und ein Forschungs- und Entwicklungs-Center in Lingen folgen, ebenso die Zertifizierung als "Familienfreundlicher Betrieb".

Seit Frühjahr 2011 ist Kampmann Mehrheitsgesellschafter der NOVA Apparate GmbH, Donaueschingen. Im Jahr 2014 startete schließlich mit "Kampmann Kampus" ein eigenes Weiterbildungskonzept.

Unter der Internetadresse www.kampmann.de stellt Kampmann heute ein in Inhalt, Gliederung und Design vorbildliches Webportal in neun Sprachen zur Verfügung. Hier werden nicht nur Produkte und mögliche Dienstleistungen vorgestellt, sondern Kunden finden das, was sie eigentlich brauchen: Nützliche Lösungen. Hinzu kommt ein ausgeprägter Servicebereich, der eindrucksvoll die "Servicedenke" des Unternehmens demonstriert.

Fazit: Was ist von Kampmann zu lernen?

    • Klein und risikoarm anfangen, sich aber konseqent an Problemlösungen für die Kunden orientieren und damit wachsen:
      Das bedeutet, der Anbieter selbst muss nachdenken, welche Probleme seine Kunden haben könnten - falsch hingegen wäre, nur mit eigenen Angeboten und Fähigkeiten zu werben, weil das voraussetzt, dass der Kunde sein Problem selbst erkennt, es analysiert und eine Lösung erarbeitet, die er dann beim Anbieter nur noch bestellt.

    • Sich überregional aufstellen:
      Sicher ist die Gründung von Niederlassungen eine Frage der Branche, aber die Potenziale des Internets bleiben häufig ungenutzt, nämlich dann, wenn sich ein Unternehmen lediglich "präsentiert". Auf der Kampmann Webseite dagegen zeigt sich - so im Kampmann TV - die gelebte Unternehmenskultur. Das ist ein wichtiger Beitrag, die besten Mitarbeiter zu gewinnen und an sich zu binden. Die Botschaft lautet: Arbeit macht Spaß in einem leistungsorientierten Umfeld. Außerdem ist Kampmann aktiv in den wichtigsten sozialen Netzwerken.

    • Den Nachfolger rechtzeitig ins Unternehmen holen und Verantwortung abgeben:
      Vielen langjährigen Chefs fällt das schwer, sehen sie doch ihren Erfahrungsschatz im Vordergrund. Doch die aktuellere Ausbildung hat der Nachfolger. Seine Kunst besteht darin, die Erfahrungen des Vorgängers zu respektieren, ohne sich damit einzuengen.

    • Noch einmal Stichwort Unternehmenskultur:
      Erfolg ist das Produkt aus Image mal Leistung. Während sich Leistung und Qualität selbstverständlich auch betriebswirtschaftlich messen lassen, glauben viele Unternehmer noch immer, das Image entstehe aus künstlichen Signalen, wie sie von Hochglanzprospekten und den verkündeten, oft jedoch austauschbaren Unternehmensphilosophien ausgesendet werden. Freilich gehört Klappern zum Handwerk, und Werbematerialien müssen sein - entscheidend ist jedoch immer das reale Erleben. So ist es - wie in der Oberlausitz selbst erlebt - regelrecht tödlich, wenn ein auf ein Qualitätsversprechen angesprochener Mitarbeiter antwortet: "Das war doch nur Werbung."

    Kampmann vermittelt nach außen und innen eine gelebte Unternehmenskultur, wie sie zum Beispiel der auf der Webseite verfügbare Film über die Aufnahme der neuen Auszubildenden zeigt. Der damit verbundene Humor macht nicht nur neugierig auf das Unternehmen, sondern auch sympathisch. In so einem Betriebsklima werden Mitarbeiter geformt, die verantwortungsbewusst und angstfrei handeln. Wir verbringen einen Großteil unseres Lebens in der Arbeitswelt - da kann es nicht schaden, wenn die Arbeit Spaß macht.

    Der Autor Thomas Beier ist als Freiberuflicher Unternehmensberater spezialisiert auf Strategie- sowie Personal- und Organisationsentwicklung, daneben führt er als Gewerbebetrieb ein Medienunternehmen.

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  • Quelle: Thomas Beier | Fotos: © Kampmann GmbH
  • Zuletzt geändert am 17.02.2016 - 14:44 Uhr
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